Дао Toyota. Джеффри Лайкер

Ссылка на книгу (Издательство "Альпина Паблишер")

Я слышала об этой книжке еще давно, на собраниях московского клуба тестировщиков, на докладах Сергея Мартыненко (автор блога http://blog.shumoos.com/). Вот наконец-то прочитала.

Я считаю, что, если хочешь начать свой бизнес, то надо обязательно прочитать "Правила Zappos" и "Дао Toyota"!

Потому что они учат нас, что главное в компании - люди. И именно в них стоит вкладываться. А вся эта новомодная автоматизация нужна далеко не всегда. Иногда она даже вредит! Просто потому, что компании, в попытках быстрыми способами достичь успехов Toyota, берут новомодные системы и считают, что теперь все будет в шоколаде. Не будет!

Развивайте корпоративную культуру. Учите людей думать, находить и решать проблемы, помогайте им. И только потом задумывайтесь, а нужна ли автоматизация и где она может помочь, а не навредить, отнимая силы на мартышкин труд.

На эту тему в книге есть хороший пример. когда на завод приехал проверяющий из японии и сказал, что там нужна система андон (оповещение об ошибках). Руководитель завода заказал безумно дорогую автоматизированную систему и потом гордо ее показывал. А проверяющий замахал руками и сказал "нет, нет, нет!", поехал в магазинчик "1000 мелочей", купил там флажки разного цвета и сказал "вот андон!". Сначала сделайте просто и дешево, а потом думайте об автоматизации. Toyota не хвалит за вбуханные в ПО деньги, она хвалит за совершенствование компании.

А еще мне очень понравилось правило генти генбуцу - нужно увидеть самому. Отличный пример - когда молодому японскому инженеру дали задачу спроектировать новый автомобиль Sienna для других штатов, он отправился на нем в путь и объехал все на машине. Только так он заметил то, о чем не подумал бы, сидя в Японии.

Например, в Японии никогда не едят в машине - вышел, перекусил и дальше ехать. Потому что поток машин большой, особо не поешь. А в Америке дороги широкие и машин мало. Поэтому многие водители едят за рулем. А без кофе там не обойтись - так он понял, как важны подстаканники. А еще в некоторых городах нельзя было развернуться на узеньких улочках и в машине изменили радиус поворота. И много других мелочей заприметил инженер, когда сам поехал и почувствовал себя пользователем.

История Toyota начинается с Сакити Тоёда, который смастерил "умный" ткацкий станок, потому что его расстраивало, что его мать, бабушка и их подруги вынуждены трудиться не покладая рук. Он сам придумал идею, сам смастерил.

Потом дал задание сыну выходить на рынок автомобилей. Так и продолжались первые поколения, главой фирмы были инженеры, а не люди, далекие от производства. Toyota не берет себе директоров со стороны, а выращивает их сама. Вначале это были только члены семьи Тоёда, но потом появились и люди "извне". Не сразу, далеко не сразу. Лидеры растут в компании в течение десятилетий, чтобы проникнуться Дао Toyota. А без этого нельзя управлять компанией.

Сущность производственной системы Toyota проста - устранение потерь (муда). Составляем план создания ценности для потребителя и смотрим. сколько времени уходит на потери, а сколько - непосредственно на создание ценности. Основные виды потерь:

1. Перепроизводство.
2. Ожидание.
3. Лишняя транспортировка или перемещение.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников (добавлено авторов книги)

Вот и пример из книги: потери при создании добавленной ценности

Это заставляет задуматься... Вот, допустим, выпускаем мы релиз раз в 3 недели, Заказчик просит новую фичу, на которую мы тратим 2-3 дня. И получается, большинство времени - это просто ожидание...

Хотя, с другой стороны, мы не единственная система и часто мы уже готовы через 3 недели, а с нами интегрироваться еще не готов, так что сроки получаются даже быстрыми 

В книге есть также интересные истории создания новых марок автомобилей - Lexus и Prius. Первая была создана, потому что руководителя расстраивало, что марка Toyota считается скромным бюджетным вариантом, хоть и хорошим по качеству, но не для боссов.

Поэтому началась разработка. Использовался метод генти генбуцу - инженер пришел туда, где собираются боссы, осмотрел их машины на парковке и потом уточнил, почему именно эта машина и какие рассматривались альтернативы? Получив отзывы реальных пользователей, команда поняла, каким критериям должен удовлетворять лексус!

А вот история с Prius мне не очень понравилась. Новый президент Toyota Окуда "не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать" (с). И вот он в марте объявил во всеуслышание, что к концу года уже будет начато производство новой машины, хотя исходно планировалось отложить дату, уж очень сроки поджимали.

И люди правда стали работать усиленнее, так как босс всем пообещал, нельзя подвести компанию! Люди работали сутками более полугода, главный инженер объяснил ситуацию жене и ушел жить на это время в общежитие, "чтобы ничего не отвлекало"! И как этим можно гордиться? Это же ужасные условия труда! Да, люди пошли на это сами, но все равно пугающая история...

Toyota учит работать с потоком единичных изделий. Потому что он помогает находить проблемы. Когда у тебя гора запасов и гора работы, ты не замечаешь даже, что коллега заболел или у него возникли проблемы. А если настроена цепочка добавления ценности по принципу "канбан" (пока одна деталь обрабатывается, ты не делаешь вторую), то проблемы сразу вылезают наружу и вы можете их устранять.

Это как раз и пугает другие компании. Которые начинают внедрять бережливое производство, видят кучу проблем, пугаются и возвращаются к старым методам, которые "надежнее". Но они не надежнее, они просто скрывают проблемы. А это плохо отражается на результате - если прибор стал делать детали с браком, так ты узнаешь об этом через 10 минут и все исправишь, а при массовом производстве ты можешь узнать спустя месяцы и отзывать всю партию.

Хороший принцип - "приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит". В Японии на заводах всегда чисто, потому что они работаю по программе "5S":

1. Сортируй (убери ненужное) - оставь лишь то, что нужно, избавившись от лишнего.
2. Соблюдай порядок - "у всего есть свое место, и все на своих местах".
3. Содержи в чистоте.
4. Стандартизируй - разрабатывай процедуры для поддержания первых трех S.
5. Совершенствуй.

И еще много всего интересного есть в этой книжке. Я наделела целую кучу закладок, но потом подумала, что скурпулезно выписывать все это в блог смысла не имеет... Единственное, что я хочу сказать - жаль, что не так много компаний, работающих по методам Toyota или Zappos.

У них разные корпоративные культуры, но важно одно. На первом месте у них люди. Они хорошо относятся к своим сотрудникам, помогая тем расти и развиваться, а не стоять на месте, Они помогают своим поставщикам, работая с ними как партнеры, а не презрительно выбирая по цене. И они заботятся о счастье Заказчика!

Побольше бы таких компаний 

Книги, рекомендуемые автором или просто упоминающиеся (комменатрии взяты из книги):

1. "Бережливое производство", Джеймс Вумек и Дэниел Джонс - подробное изложение западной интерпретации системы Toyota, бестселлер.
2. "Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний", Масааки Имаи - прекрасно написанная книга.
3. "Какого цвета ваш парашют?", Ричард Н. Боллс - "весьма авторитетное руководство".
4. "Одноминутный менеджер" - целая серия книг. Только в Dao Toyota автором указан Кен Блэнчард. Он рассказывает о том, что создание команды - не одноминутное дело!

PS - Добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.

Сначала нарушьте все правила. Маркус Бакингем, Курт Коффман

Ссылка на книгу (издательство "Альпина Паблишер")

Книжку читала по рекомендации Натальи Руколь.

Очень любопытная книжка - в ней рассказывается о том, как иститут Гэллапа, проведя кучу всяких интервью. нашел вопросы, ответы на которые подскажут нам, доволен ли человек своей работой, счастлив ли он и куда ему следует двигаться дальше.

Чтобы долго не томить читателя в неведении, авторы в первой же главе печатают те самые 12 вопросов. А потом объясняют, почему именно эти вопросы имеют значение и как их трактовать.

А самое яркое, что запомнилось из книжки - это таланты. Вы вот знали, что талант - это "возобновляемая модель мышления, чувств или действий, которая может продуктивно применяться"?

На самом деле у каждого из нас есть свои таланты, и их много. Просто надо научиться их грамотно вычленять и применять в продуктивном русле. А еще, кстати говоря, лучшие менеджеры знают своих сотрудников лучше, чем те сами себя, так то! И вы знаете, я с этим полностью согласна, потому что сейчас порой задумываюсь, а какие у меня таланты? А что мне действительно нравится? А к какому типу людей я отношусь? Это, казалось бы, такие простые вопросы, да и себя то мы уж точно знаем... Авотфиг. Все не так то просто, как кажется.

Мне кажется, книжку стоит читать в связке с книгой Мотивация на 100%  от Светланы Ивановой. По крайней мере, мне понравилось именно их комбинация. Я себе выписала домашнее задание по всяким мотивашечкам + туда же удачно вписываются таланты.

Вот даже свои чисто случайно нашла. Ну, точнее, попыталась применить. Не знаю пока, получается ли. Но вообще это в принципе безумно интересно - вот так вот пообщаешься с коллегой, с которым год вместе работаешь, и столько нового о нем узнаешь!!!

Это настолько удивительно бывает, советую попробовать 

Цель-2. Элияху Голдратт.

Продолжение знаменитого романа "Цель"... Кому понравилась первая часть, обязательно понравится и вторая.

Ссылка на OZON.

Эта книгу нельзя прочитать запоем (по крайней мере, мне). В хорошем смысле этого слова. Обычно мы так или иначе размышляем над тем, что прочитали, но - потом, чуть позже. А пока едешь в метро или на электричке, читаешь без остановок.

С целью получилось все совсем по-другому. Уезжая в Железнодорожный от Курского вокзала, я вначале бодренько взялась за книжку - как же, полчаса ехать! А в итоге сидела и медитировала полпути, смотря в окно и размышляя, размышляя... Большая и толстая жаба внутри меня, которая жаждала поскорее прочитать всю мою библиотеку, требовала читать дальше, но... Не могла я дальше читать, настолько захватили меня мысли.

Как ни странно, эта книга о... переговорах. По крайней мере в самом ее начале обсуждается именно эта тема. На примере отношений между отцом и сыном Голдрат показывает, как находить выход из, казалось бы, безвыходной ситуации. А потом ловко применяет этот подход и к работе, показывая его универсальность.

Может быть, кто-то прочитает книжку и не заметит этих деталей, но я иногда бываю слишком эмоциональна и принимаю решение, основываясь на своих обидах, даже не пытаясь посмотреть на ситуацию с другой стороны. Поэтому я обратила внимание и на данную ветку повествования. Вообще, по переговорам я считаю самой шикарной книжку Ключевые переговоры, но теперь, если что, обращусь не только к ней, но и к Голдрату

-----------------

Предыдущую часть поста я написала как раз после той поездки, во время которой я книжку только-только начала. Очень уж хотелось выплеснуть эмоции, а то потом они же забудутся и отзыв получится более сухим.

Теперь, прочитав книжку полностью (месяц назад, ага...), я хочу закончить описание своего мнения. За это время я уже успела написать несколько статей по мотивам книги:

• Принцип построения "грозовых туч".
• Где писать описание автотестам, в вики или коде?

Не знаю, как Вам, а мне Цель-2 понравилась больше всего в этой линейке. Цель была интересной и увлекательной, Цель-2 точно такой же, но еще и полезной благодаря описанию решения конфликтных ситуаций.

Собственно говоря, именно об этом и была книга. О том, как продавать на "верхнем уровне", то есть директорам и держателям акций. Но это же не ко мне. Зато методы построения грозовых туч - очень даже "ко мне".

Это ведь очень легко переложить на проблемы тестирования, почему нет? И ведь не только на проблемы тестирования, но и на проблемы общения.

В книге освещены темы построения грозовых туч, а также деревьев возможной действительности - негативные ветви для обоснования партнеру или для принятия решения (посмотреть все возможные пути, придумать сразу пути отхода при негативной ветке). А также эти деревья можно использовать для того, чтобы найти первопричину десятка проблем.

И вот. на реальном примере (ну, реальном по книжке) Голдратт показывает, как из 12 проблем нашли всего 2 первопричины. А ведь именно мы, как тестировщики, прекрасно знаем, что исправлять багу - легко. Но глупо. Надо исправлять не последствия, надо исправлять причину, это гораздо дешевле, чем огребать одно и то же раз за разом.

В общем, советую всем прочитать, особенно если вам понравилась первая Цель. Очень, очень любопытная книжка!

PS - Добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.