Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Михаил Рыбаков

Ссылка на OZON

Прекрасная иллюстрация на тему того, что «если у тебя есть книжка — ты крут». У Рыбакова есть компания, которая занимает отладкой бизнес-процессов. Они консультанты. И вот на протяжении всей книги есть отсылки на то, что «пригласите нас — и сделаем все быстрее!».

И при этом реклама работает! Потому что в целом книга написана довольно интересно, поэтому когда встречаешь ненавязчивую рекламу, то к середине книги уже думаешь «А было бы неплохо его пригласить, посмотреть что как...».

Хотя вот дочитала и осадочек остался. В начале книги было краткое содержание и вроде как в книге целая глава в конце посвящена тому, как работает компания автора. Ожидаешь, что реклама будет именно там, кто хочет, почитает, а остальные дойдут до этой главы и все. Но нет, в процессе книги тоже скользит то там, то тут. С другой стороны, я читала книги, где реклама была ппц навязчивой, тут негатива не осталось.

***

А теперь по самой книге. Когда компания маленькая, она работает на энтузиазме основателя, иногда на энтузиазме нескольких «первых» людей. Но когда компания растет, часто начинается хаос. Как же так? Раньше ведь все так здорово работало, наняли еще людей, чтобы успевать больше, но что-то пошло не так...

Вообще очень знакомо это все, конечно. Когда у тебя 3 проекте, и когда 6 — разница несильная. А когда их становится 15, 20... Старые процессы перестают работать, а вот как внедрить новые, и какие? Непонятно!

Автор рассказывает, как это обычно делается:

1. Описываем бизнес-процессы «как есть сейчас» — это важно сделать, хотя некоторые и считают бюрократией. Но не менее важно в эту самую бюрократию не скатиться!
2. Выделяем самые важные бизнесс-процессы. 
3. Назначаем РП — руководителя процесса
4. Расписываем процессы чуть подробнее, обсуждаем в командой «чо-как». Рисуя «как есть сейчас», сразу накидываем идеи на улучшение.
5. Потихоньку внедряем.

Важно именно в терминах процессах говорить, когда процесс законченный. То есть от потребности клиента до ее удовлетворения. И этот процесс сквозной, он идет через разные департаменты — большинство проблем находится на стыках, и их некому решать, когда каждый руководитель улучшает только свой отдел. Он лучше спихнет вину на соседа. 

Поэтому назначается не руководитель одного отдела, а руководитель всего процесса, сквозного. Только так можно с кого-то спросить за качество и это самое качество получить. 

В целом, здравая мысль. И проблемы действительно на стыках. И грустно, когда ты все сделал хорошо и в срок, а следующий отдел все запорол. Клиент то все равно недоволен!

Как именно нужно описывать процессы, выбирать роли и прочее? Это уже подробнее в книге) Плюсы книги — это книга-тренинг, то есть читаешь и сразу выполняешь «домашнее задание» на закрепление материала. Иначе читать бесполезно, хотя я попробовала, мне любопытно было))

Думаю, что книга полезная для собственников бизнеса. И автор смог продать идею бизнес-лагеря. Мне теперь кажется, что туда было бы полезно съездить )))

PS - Добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.