Дао Toyota. Джеффри Лайкер

Ссылка на книгу (Издательство "Альпина Паблишер")

Я слышала об этой книжке еще давно, на собраниях московского клуба тестировщиков, на докладах Сергея Мартыненко (автор блога http://blog.shumoos.com/). Вот наконец-то прочитала.

Я считаю, что, если хочешь начать свой бизнес, то надо обязательно прочитать "Правила Zappos" и "Дао Toyota"!

Потому что они учат нас, что главное в компании - люди. И именно в них стоит вкладываться. А вся эта новомодная автоматизация нужна далеко не всегда. Иногда она даже вредит! Просто потому, что компании, в попытках быстрыми способами достичь успехов Toyota, берут новомодные системы и считают, что теперь все будет в шоколаде. Не будет!

Развивайте корпоративную культуру. Учите людей думать, находить и решать проблемы, помогайте им. И только потом задумывайтесь, а нужна ли автоматизация и где она может помочь, а не навредить, отнимая силы на мартышкин труд.

На эту тему в книге есть хороший пример. когда на завод приехал проверяющий из японии и сказал, что там нужна система андон (оповещение об ошибках). Руководитель завода заказал безумно дорогую автоматизированную систему и потом гордо ее показывал. А проверяющий замахал руками и сказал "нет, нет, нет!", поехал в магазинчик "1000 мелочей", купил там флажки разного цвета и сказал "вот андон!". Сначала сделайте просто и дешево, а потом думайте об автоматизации. Toyota не хвалит за вбуханные в ПО деньги, она хвалит за совершенствование компании.

А еще мне очень понравилось правило генти генбуцу - нужно увидеть самому. Отличный пример - когда молодому японскому инженеру дали задачу спроектировать новый автомобиль Sienna для других штатов, он отправился на нем в путь и объехал все на машине. Только так он заметил то, о чем не подумал бы, сидя в Японии.

Например, в Японии никогда не едят в машине - вышел, перекусил и дальше ехать. Потому что поток машин большой, особо не поешь. А в Америке дороги широкие и машин мало. Поэтому многие водители едят за рулем. А без кофе там не обойтись - так он понял, как важны подстаканники. А еще в некоторых городах нельзя было развернуться на узеньких улочках и в машине изменили радиус поворота. И много других мелочей заприметил инженер, когда сам поехал и почувствовал себя пользователем.

История Toyota начинается с Сакити Тоёда, который смастерил "умный" ткацкий станок, потому что его расстраивало, что его мать, бабушка и их подруги вынуждены трудиться не покладая рук. Он сам придумал идею, сам смастерил.

Потом дал задание сыну выходить на рынок автомобилей. Так и продолжались первые поколения, главой фирмы были инженеры, а не люди, далекие от производства. Toyota не берет себе директоров со стороны, а выращивает их сама. Вначале это были только члены семьи Тоёда, но потом появились и люди "извне". Не сразу, далеко не сразу. Лидеры растут в компании в течение десятилетий, чтобы проникнуться Дао Toyota. А без этого нельзя управлять компанией.

Сущность производственной системы Toyota проста - устранение потерь (муда). Составляем план создания ценности для потребителя и смотрим. сколько времени уходит на потери, а сколько - непосредственно на создание ценности. Основные виды потерь:

1. Перепроизводство.
2. Ожидание.
3. Лишняя транспортировка или перемещение.
4. Излишняя обработка.
5. Избыток запасов.
6. Лишние движения.
7. Дефекты.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников (добавлено авторов книги)

Вот и пример из книги: потери при создании добавленной ценности

Это заставляет задуматься... Вот, допустим, выпускаем мы релиз раз в 3 недели, Заказчик просит новую фичу, на которую мы тратим 2-3 дня. И получается, большинство времени - это просто ожидание...

Хотя, с другой стороны, мы не единственная система и часто мы уже готовы через 3 недели, а с нами интегрироваться еще не готов, так что сроки получаются даже быстрыми 

В книге есть также интересные истории создания новых марок автомобилей - Lexus и Prius. Первая была создана, потому что руководителя расстраивало, что марка Toyota считается скромным бюджетным вариантом, хоть и хорошим по качеству, но не для боссов.

Поэтому началась разработка. Использовался метод генти генбуцу - инженер пришел туда, где собираются боссы, осмотрел их машины на парковке и потом уточнил, почему именно эта машина и какие рассматривались альтернативы? Получив отзывы реальных пользователей, команда поняла, каким критериям должен удовлетворять лексус!

А вот история с Prius мне не очень понравилась. Новый президент Toyota Окуда "не являлся инженером, но он был выдающимся менеджером и лидером, который понимал, как стимулировать желание людей работать" (с). И вот он в марте объявил во всеуслышание, что к концу года уже будет начато производство новой машины, хотя исходно планировалось отложить дату, уж очень сроки поджимали.

И люди правда стали работать усиленнее, так как босс всем пообещал, нельзя подвести компанию! Люди работали сутками более полугода, главный инженер объяснил ситуацию жене и ушел жить на это время в общежитие, "чтобы ничего не отвлекало"! И как этим можно гордиться? Это же ужасные условия труда! Да, люди пошли на это сами, но все равно пугающая история...

Toyota учит работать с потоком единичных изделий. Потому что он помогает находить проблемы. Когда у тебя гора запасов и гора работы, ты не замечаешь даже, что коллега заболел или у него возникли проблемы. А если настроена цепочка добавления ценности по принципу "канбан" (пока одна деталь обрабатывается, ты не делаешь вторую), то проблемы сразу вылезают наружу и вы можете их устранять.

Это как раз и пугает другие компании. Которые начинают внедрять бережливое производство, видят кучу проблем, пугаются и возвращаются к старым методам, которые "надежнее". Но они не надежнее, они просто скрывают проблемы. А это плохо отражается на результате - если прибор стал делать детали с браком, так ты узнаешь об этом через 10 минут и все исправишь, а при массовом производстве ты можешь узнать спустя месяцы и отзывать всю партию.

Хороший принцип - "приведи все в порядок, чтобы увидеть, что происходит". В Японии на заводах всегда чисто, потому что они работаю по программе "5S":

1. Сортируй (убери ненужное) - оставь лишь то, что нужно, избавившись от лишнего.
2. Соблюдай порядок - "у всего есть свое место, и все на своих местах".
3. Содержи в чистоте.
4. Стандартизируй - разрабатывай процедуры для поддержания первых трех S.
5. Совершенствуй.

И еще много всего интересного есть в этой книжке. Я наделела целую кучу закладок, но потом подумала, что скурпулезно выписывать все это в блог смысла не имеет... Единственное, что я хочу сказать - жаль, что не так много компаний, работающих по методам Toyota или Zappos.

У них разные корпоративные культуры, но важно одно. На первом месте у них люди. Они хорошо относятся к своим сотрудникам, помогая тем расти и развиваться, а не стоять на месте, Они помогают своим поставщикам, работая с ними как партнеры, а не презрительно выбирая по цене. И они заботятся о счастье Заказчика!

Побольше бы таких компаний 

Книги, рекомендуемые автором или просто упоминающиеся (комменатрии взяты из книги):

1. "Бережливое производство", Джеймс Вумек и Дэниел Джонс - подробное изложение западной интерпретации системы Toyota, бестселлер.
2. "Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний", Масааки Имаи - прекрасно написанная книга.
3. "Какого цвета ваш парашют?", Ричард Н. Боллс - "весьма авторитетное руководство".
4. "Одноминутный менеджер" - целая серия книг. Только в Dao Toyota автором указан Кен Блэнчард. Он рассказывает о том, что создание команды - не одноминутное дело!

PS - Добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.